sábado, 29 de setembro de 2012

Crisis Management face à mídia

Todos conhecemos uma grande variedade de situações criticas, envolvendo empresas, produtos e marcas, ocorridas tanto no Brasil quanto em outros países.

Casos como o envenenamento ou contaminação de produtos prejudicaram Tylenol, as balas Van Melle, a Coca Cola, o palmito em conserva Gini. A Nestlé foi vitima de tentativa de chantagem. A Exxon, a Petrobras e a Chevron, em diferentes graus, poluíram o mar com óleo. Comprimidos Microvlar com farinha de trigo em lugar do elemento ativo criaram enormes problemas para a imagem do produto e de seus fabricantes. Um avião da TAM caiu em Congonhas, fazendo varias vitimas. E uma enorme quantidade de pessoas morreu em Bhopal, na Índia, em virtude de exalações de uma fabrica da Union Carbide. De Cubatão nem se fala: a crise abrangeu a população, todas as empresas de lá, a cidade e a região inteira durante anos.

Todos esses casos tiveram reflexos terríveis e criaram imensas dificuldades para as empresas. Mas a vida das companhias, das entidades e das pessoas é, na verdade, uma seqüência ininterrupta de problemas a serem resolvidos. Todos os dias precisamos resolver alguns. Isso é rotina da vida.

Então quando é que um problema passa a ser uma crise, no sentido em que essa palavra é usada na expressão Crisis Management? Qual a diferença, nesse contexto, entre problema e crise?

Para mim, um problema se transforma em crise potencial ou real quando corre o risco de ter repercussão na mídia, ou quando é efetivamente divulgado pelos veículos. Caso contrário, é um mero problema interno da empresa, que pode ser bem resolvido, mal resolvido, empurrado com a barriga etc.

Mas quando esse problema vira notícia, a solução não pode ser ruim, nem protelada. Vira crise. Nesse caso, há três situações possíveis. Ou nós já sabemos do problema antes da mídia, ou a mídia o detecta e pede um pronunciamento da empresa, ou ainda ela já publicou o fato negativo e a empresa precisa reagir.

Em qualquer dessas situações, é essencial que a empresa decida rapidamente qual a estratégia a adotar. E, para isso, é fundamental que ela disponha de uma norma escrita, preexistente, para administração de crises, a fim de que todos saibam como agir, quem consultar, o que fazer, sem perda de tempo nem de energia.

Cada uma dessas situações exige, é claro, um tipo de postura da empresa, em sua relação com a mídia (e também com os demais segmentos relevantes da opinião pública e stakeholders), visando solucionar a crise, limitar e circunscrever a divulgação negativa etc.

Requer também postura e desempenho adequados dos executivos a quem cabe gerenciar a crise de forma a minimizar prejuízos para a empresa. Administrar uma crise empresarial pode ser comparado, com as devidas ressalvas, a negociar com seqüestradores.

Por exemplo, o administrador de crise deve ter claro que seu objetivo é reduzir os danos causados por ela, não retaliar quem a causou ou quem a noticiou. Da mesma forma, quem negocia com seqüestradores tem por meta libertar os reféns, não vingá-los.

Sangue frio, psicologia para dialogar, sensibilidade política, boa interface com a equipe, experiência de trabalhar sob pressão e sem dispor de tempo, senso de oportunidade, saber usar as diversas ferramentas de comunicação – todas essas são algumas das características de um administrador de crises empresariais.

Não há duas crises idênticas. Os livros publicados sobre o assunto no exterior e aqui mostram inúmeros cases e todos têm características individuais. Por isso não existe uma “receita” que se aplique a todas as crises. Mas há algumas regras gerais básicas: agir rapidamente, demonstrar transparência, assumir a iniciativa do processo são algumas delas.

E, dependendo da postura e do comportamento da empresa e dos responsáveis pela administração da crise, por vezes é até possível transformar um limão em limonada - e até em caipirinha - revertendo o processo de forma a transformar um potencial desastre em diferencial positivo para empresa.

 

sexta-feira, 21 de setembro de 2012

Brasileiro é tão bonzinho...

A população brasileira é muito mais crédula do que os americanos e os europeus em relação às diversas profissões. Foi o que mostrou uma pesquisa feita meses atrás pelo instituto GfK e da qual me lembrei agora, nesses tempos de julgamento de políticos, banqueiros e subalternos, porque é de se esperar que episódios como esse colaborem para reduzir nossa ingenuidade e aperfeiçoar nossa tão-jovem democracia.

Talvez esteja nessa credulidade uma explicação concreta para o conformismo e a índole cordata atribuídos ao nosso povo, do qual frequentemente se critica a insuficiente cobrança de melhores serviços públicos, de maior transparência e eficácia dos gastos governamentais, do fornecimento de produtos e serviços de melhor qualidade pelas empresas e de comportamento ético e transparente por parte de políticos, companhias e organizações de todo tipo.
Contrastando com o ceticismo daqueles outros povos, a pesquisa mostrou que os brasileiros confiam mais que eles em quase todos os profissionais, com exceção dos policiais, única categoria em que nós acreditamos menos. Até nos políticos, unanimemente os últimos colocados na tabela, nós cremos mais que eles (19% contra 17%).
Nessa pesquisa que entrevistou mil pessoas no Brasil e 17.295 em países da Europa e nos Estados Unidos, os bombeiros, os mais críveis de todos (97% a 94%), são seguidos pelos carteiros, professores do ensino fundamental e médio, médicos e pelos militares. Em todas essas categorias nós acreditamos mais que os europeus e americanos, mas estamos próximos, sempre acima de 80%.

As maiores discrepâncias aparecem quando se fala nos publicitários e nos profissionais de marketing. Enquanto, nos primeiros, nós acreditamos 43% mais que os outros povos, os marqueteiros gozam, no Brasil, de 38% a mais de credibilidade que na Europa e EUA.
Os jornalistas vêm a seguir na tabela da credulidade nacional. Nossa confiança neles é 35 pontos percentuais superior à que eles possuem entre os outros povos pesquisados (79% a 44%).

Em seguida, nessa relação de discrepâncias, aparecem os diretores de grandes empresas. Essa menor confiança de europeus e americanos nos executivos se deve, sem dúvida, à crise financeira que atingiu o mundo em 2008, flagrantemente causada pelos desmandos e abusos que partiram de Wall Street e contaminaram todas as economias do mundo – mas com efeitos menores por aqui, graças a melhor controle do sistema financeiro e à pujança do mercado interno brasileiro.
Depois dos executivos, na lista de nossa maior credulidade, surgem os pesquisadores de mercado: no Brasil 81% acreditamos neles, enquanto Europa e Estados Unidos lhes atribuem apenas 54% de confiabilidade. E as ONGs ambientais vêm depois, com 82% dos brasileiros confiando nelas, enquanto só 65% de europeus e americanos lhes dão crédito.

Os policiais é que andam mal no Brasil, em comparação com o mundo desenvolvido. Única categoria em que nós acreditamos menos, 76% dos europeus e americanos confiam na polícia, enquanto sua credibilidade junto aos brasileiros só alcança 59%.
Uma conclusão que se pode tirar de tudo isso, claro, é que somos todos uns trouxas facilmente embrulháveis. Mas me parece que o lado positivo dessa nossa tendência a confiar no outro e da nossa ausência de irredentismo é que possuímos um poderoso potencial para unir a sociedade civil em movimentos construtivos para melhorar a qualidade da vida da população.

Temos moral, por sermos crédulos e por termos fé nos concidadãos, para nos unirmos eficazmente em iniciativas em prol da ética, da conservação ambiental, da solidariedade, da responsabilidade empresarial, governamental e política, da sustentabilidade.
Polianismo? Utopismo? Idealismo? Pode ser, mas isso é totalmente mau?

segunda-feira, 10 de setembro de 2012

Que bicho é esse?

No público interno — o primeiro círculo concêntrico da comunicação empresarial, o mais importante, pois não adianta tentar criar boa imagem aos olhos dos públicos externos sem que os funcionários tenham bom conceito da empresa — fortes choques causados pela mudança de paradigmas que vivenciamos colocam desafios sem precedentes para os responsáveis pela comunicação empresarial.

A principal meta da comunicação interna sempre foi e continua a ser a integração entre empregados e empresa, um esforço para que os funcionários percebam, sintam e pratiquem uma aliança entre seus interesses e os da empresa.

Mas hoje essa necessidade de integração se passa num ambiente que empurra para a desintegração. A segurança no emprego foi substituída pela rotatividade, pelo achatamento das organizações e pela redução de cargos. O salário fixo evoluiu para a remuneração por objetivos, pay-for-performance, bônus baseados no resultado financeiro da empresa.

O trabalho em equipe, tradicionalmente valorizado, é pressionado pelo individualismo e pela competitividade. O desejo de fazer carreira na empresa é ultrapassado pela necessidade de construir uma trajetória pessoal, seja onde for. Funcionários com carteira assinada e hollerith são substituídos por serviços terceirizados, free-lancers fixos, consultores e trabalhadores temporários.

E a comunicação com os funcionários — que, ao longo dos anos, passou do quadro de avisos para o jornal, daí para a revista, a seguir evoluiu para o noticiário de TV — hoje é pela intranet. O lado bom é que isso descentralizou e democratizou a comunicação interna. O outro lado é que os executivos e os profissionais especializados ainda não sabem lidar muito bem com essa comunicação sem limites.

Nossa grande dificuldade é que a necessidade de integração entre funcionários e empresa — pressionada dessa forma pelo ambiente de desintegração que caracteriza a nossa modernidade — prossegue sendo a meta-síntese da comunicação interna. Além disso, os empregados continuam tendo de ser transformados em "embaixadores" da empresa — ou seja, mais que sempre precisamos conseguir que eles falem bem da empresa em que trabalham. Até porque a democratização da comunicação interna e externa transformou todos eles em comunicadores e porta-vozes da empresa — ou seus críticos.

Isso tudo no público-alvo mais próximo da empresa, seus funcionários. No segundo círculo concêntrico da comunicação empresarial, a comunidade em que a empresa se insere, os conceitos não mudaram menos. Porque também o conceito tradicional de comunidade (a população da cidade onde a empresa tem operações) está ultrapassado.

Hoje a empresa está inserida em várias comunidades simultaneamente. E quem criou essa situação foi a comunicação eletrônica fácil, global e imediata. Além dos que moram no município onde se localiza a unidade industrial, os acionistas da empresa também constituem hoje uma comunidade. Os consumidores e suas entidades são outra. Os fornecedores, os clientes, as ONGs, mais outras. E assim por diante. Onde quer que estejam, todos os indivíduos integrantes dessas novas comunidades — que até recentemente nem sabiam da existência uns dos outros e precisavam dos correios, do telefone ou do fax para se comunicar, com todas as dificuldades que isso implicava — hoje se falam a qualquer momento, por computador. Foi essa facilidade de comunicação que os transformou em comunidades de stakeholders.

Mudanças radicais, como se vê, na configuração dos principais setores da opinião pública que interessam às empresas. E o grande desafio, para a comunicação empresarial, é que essas mudanças nos obrigam a reaprender a pedalar sem que a bicicleta pare ou caia. Um probleminha adicional: os pedais mudaram de lugar e ninguém ainda sabe onde foram colocados. Outra dificuldade: não é mais uma bicicleta, mas o mundo ainda não tem idéia de que bicho é.